Blog de Gestión Integrada

El agua. Mucha agua. Agua por todas partes. ¡Una de agua! Y toda salada. Y pensar que había locos por ahí que decían que el agua salada no se podía beber, pues no habrán tenido sed, porque si no…

Haciendo balance, la cosa tampoco es para tanto, la verdad. Es más, ¿beneficios?, a cascoporro. Para empezar, desde que no hay agua de esa dulce, los judíos y los palestinos se han dejado de pelear, y con los diez minutos que sobran en el telediario tenemos un sorteo por sms. Yo esta vez consigo el viaje a la playas de Albacete, si no, al tiempo.

Luego está lo de la lluvia esa que había antes. Olvídate. Un solazo todos los días… otros diez minutos ahorrados de telediario. Los vegetarianos, esa es otra, ya no hay. Se acabaron los brócolis, coliflores y demás angustias. Y cómo lo agradecen los chavales, da gusto verlos. Y en San Valentín,  la gente, en vez de ramos de rosas, regala panceta, ¡dónde va a parar!

Hombre, no vayáis a pensar que fue fácil el tema de amoldarse a las nuevas tendencias. Siempre que hay un cambio ya se sabe, adaptarse o morir, pero bueno, salvo Bangladesh y un par de miles de millones de personas más, la cosa no fue para tanto. De todas formas, no os preocupéis, la ciencia y la tecnología supieron prever todo esto y dio tiempo de sobra a avisar a todos los turistas antes de la catástrofe. Españoles no cayó ni uno, acaso un par de australianos, pero todo lo demás indios, pakistanís y demás exotismos. Nada fuera del guion habitual.

Hubo, eso sí, un poco de dramatismo. Porque durante una de estas inundaciones, no recuerdo ahora si cuando Java o Sumatra,  pensamos que un par de españoles, de Torrelodones ni más ni menos, buena gente, que se habían ido allí de Luna de Miel y tal, menos mal que al final cambiaron los billetes y se fueron a Albacete, que si no… Oye, qué tranquilidad cuando Hilario Pino confirmó que sólo se habían ahogado indonesios de esos.

Luego está el tema del ahorre de costes y las mejoras gastronómicas. Esto es una maravilla. Desde que no hay agua dulce, todo sabe a percebe. Los gallegos encantados, las rías se habrán ido al carallo, pero el pollo sabe como nunca.

Y  para encantados, los ecologistas. Mira que todo el día dando la turra con el tema de los envases y que si nos cargábamos el planeta, y a los delfines, y a la rata checoslovaca, y tantas otras cosas. ¿La realidad? Pues desde que no hay agua dulce todo ha ido a mejor. Coca-Cola fabrica la coca-cola con agua salada. ¿Resultado? Nos ahorramos las patatas fritas.  Dos por uno, y ahora sí que sí, los niños disfrutan del desayuno de los campeones…

Textos: Miguel Morales Moreno

Ilustraciones: Saray Ugidos Semán

De las conclusiones extraídas en el informe Sostenibilidad en España 2011, realizado por el Observatorio de la Sostenibilidad en España (OSE) se desprende que el desarrollo de las Agendas en España puede considerarse un elemento estratégico y básico para la necesaria implantación de políticas y medidas que fomentan el Desarrollo Sostenible.

Este análisis fue realizado a través de la Red de Redes de Desarrollo Local Sostenible (RdR/DSL), constituida en 2005 bajo el amparo del entonces Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM). La Red agrupa, a su vez, a redes de entidades locales que hayan realizado una aplicación más o menos desarrollada de las directrices marcadas por la Agenda 21. En la actualidad son más de 2400 entidades locales las integrantes o, lo que es más importante, 24 millones de ciudadanos representados.

Las conclusiones en España, aunque no malas, son escasas. El 60% de las Redes son responsabilidad de administraciones locales de ámbito provincial con recursos mayoritariamente provenientes de fondos europeos. La mayor parte de las agendas se encuentran en fase de implantación o desarrollo. La mayoría de las redes pretende un intercambio de experiencias entre municipios, para lo cual resulta usual la publicación de catálogos de Buenas Prácticas, diseño de páginas web o plataformas accesorias a las páginas municipales ya existentes y realización de encuentros o jornadas formativas.

Pese a ser el primer país de la Unión Europea en implantación de la Agenda 21, este compromiso suele tener escasas implicaciones prácticas. Se demanda una mayor aplicación de acciones y asistencia técnica continuada sobre herramientas útiles para la zona, conocimiento claro de objetivos y tiempos planteados para las acciones. Sería también aconsejable crear los mecanismos adecuados para fijar un régimen sancionador más estricto (no olvidemos que estamos hablando de fondos públicos), actualmente sólo el 35% de las redes tiene criterios mínimos de cumplimiento para la permanencia de los municipios en la red.

Hace ya 20 años desde la celebración de Río92. Allí fue donde por primera vez se reconoció que los retos para poder llevar a cabo procesos de desarrollo sostenible deben partir desde todos los niveles gubernamentales y sociales. La experiencia nos ha definido algo claramente, la Agenda 21 está bien diseñada como herramienta. Sólo queda aprender a usarla adecuadamente para hacer frente a los retos, conduciendo a una mejor calidad de vida desde la construcción de programas definidos y participados por la población.

Eduardo Marcos

Master en Gestión Integrada EEN

Bueno, pues el caso es que al final el cambio climático llegó. Vino con retraso eso sí, se le esperaba un lunes y no apareció hasta el jueves siguiente, pero la espera mereció la pena. ¡Jesús la que lió! Oye, se puso el tío a cambiar costas y litorales que ríete tú del pozero en sus tiempos buenos.
Lo malo es que, lo que al principio podía parecer curioso, incluso entretenido a veces, acabó desembocando en un petardo de mucho cuidado. No es agradable salir del agua en la playa y ver que ya no hay playa, ni chiringuito ni toalla. Se le amargan a uno las vacaciones. Vamos, es que todo el año ahorrando para una semana en un resort de Matalascañas y llegas allí y menudo desastre, y luego encima tener que aguantar a Gutiérrez en la oficina, te lo dije, que Huelva ya no vale para nada, Albacete, Martínez, ¡Al-ba-ce-te!
Pero bueno, vayamos por partes. No penséis que esto fue un vini vidi vinci, qué va. Costó lo suyo. Eso sí, no se le puede reprochar nada a la gente, todo el mundo se esforzó al máximo. Y mira que podíamos haber optado por lo fácil, tirar de energías renovables de esas, utilizar el transporte público, escalofríos me dan de sólo pensarlo, o qué sé yo, reciclar. Pero el mundo se mantuvo firme en sus convicciones, no nos dejamos seducir por cantos de sirena, no señor, y así, poco a poco, catástrofe ecológica tras catástrofe ecológica, depósito tras depósito, llegó el cambio climático, el deshielo y todas esas cosas que poco a poco iremos contando.
Una de las cosas que fue necesario cambiar fue el tema de la conciencia social ante las catástrofes naturales y sus responsables. Antes, como que estaba mal visto montar una catástrofe natural, ¿no? O sea que, alguien estrellaba su petrolero en mitad de una reserva natural o se le escurrían de su fábrica unas toneladitas de metales pesados sobre un criadero de focas, uhm qué ricas las crías de focas, y la gente y la prensa le decían cosas como malo, buhh, eso no se hace. Incluso, durante un par o tres de años, se hizo una ley, que vale que nunca se cumplía, pero que decía algo así como que “el que contamina paga”. De locos, cómo entonces iba la gente a contaminar. Menos mal que rápidamente entendimos que si se culpaba a alguien por contaminar estábamos lastrando nuestra competitividad, si no apechugábamos todos con los daños, ¿quien se iba a atrever a crear riqueza?
El problema fundamental era que no se reconocía lo suficiente a los responsables de las catástrofes naturales, ni siquiera para mal. Ya la podías liar parda, a lo máximo te dedicaban una semana en las noticias y luego a otra cosa mariposa. A los tres meses nadie se acordaba de tu obra, no había reconocimiento alguno, no había competición. Así era imposible. Ahora tenemos la Big Cup of Contamination. ¡Qué espectáculo! ¡Qué pasión! ¡Qué emoción¡ Me río yo de los Federer- Nadal.

¿Qué le dice la Tierra a Marte? ¡Bebe, bebe, que el siguiente eres tú!

Textos: Miguel Morales Moreno

Ilustraciones: Saray Ugidos Semán

El premio Europeo a la Excelencia, y el modelo que lo sustenta, surgen a finales de los años ochenta como la respuesta de las empresas europeas a los grandes avances de las corporaciones orientales, cuya gestión les había permitido afianzarse en los mercados. Este modelo se conoce como Modelo EFQM (European Foundation for Quality Manegement), y su objetivo es promover las mejores prácticas para alcanzar así la Excelencia.

Basado en los principios de la Gestión de la Calidad Total, su filosofía consiste en la satisfacción del cliente y del personal y en promover la aceptación social de la empresa. El camino hacia la Excelencia está marcado por una serie de conceptos fundamentales:

-          Orientación hacia los resultados

-          Orientación al cliente

-          Liderazgo y constancia en los objetivos

-          Gestión por procesos y hechos

-          Desarrollo e implicación del personal

-          Aprendizaje, innovación y mejora continua

-          Desarrollo de alianzas y responsabilidad social

A estos conceptos se une el de la autoevaluación exhaustiva de la empresa. Esta autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora del modelo de gestión y, además, al ser el propio personal el que la realiza, garantiza la generación de la energía interna necesaria para su superación. Si a todo esto unimos que se trata de un sistema circular, que utiliza los resultados obtenidos para marcar nuevos objetivos y metas, dirigiéndose siempre a la mejora de los resultados con la satisfacción del cliente interno y externo y manteniendo un compromiso con la sociedad, obtenemos una herramienta fundamental para el correcto desarrollo de cualquier empresa. ¿También para las públicas? ¿Es posible, o deseable, la aplicación de los sistemas de calidad EFQM en empresas públicas, como por ejemplo la educación o la sanidad? ¿Y se hace?

Equipo de Atención Primaria del Centro de Salud de La Alamedilla (Salamanca)

En el año 2000, la Gerencia Regional de Salud de la Junta de Castilla y León, como parte de su política de mejora de la calidad de todos sus servicios, decide iniciar su incursión en este modelo y propone a tres centros de salud de la comunidad realizar el proyecto piloto. Estos son Belorado (Burgos), Gamazo (Valladolid) y La Alamedilla (Salamanca). En el año 2003 esta apuesta se hace más fuerte al publicarse la Guía de Autoevaluación en Atención Primaria.

El equipo de Atención Primaria del Centro de Salud de La Alamedilla realiza en el año 2003 su segunda autoevaluación, en las que identifica 97 puntos fuertes y 121 áreas de mejora que, tras agrupación y priorización, se convierten en 5 áreas de mejora sobre las que se actúa. La adopción del modelo es clara, sus resultados no se hacen esperar. En el año 2008, tras repetir el procedimiento de autoevaluación, se presentan sus resultados ante la certificadora AENOR, que otorga al Equipo de Atención Primaria (EAP) el sello de Compromiso con la Calidad Total 200+. Dos años más tarde se repite el proceso. Esta vez los resultados son distintos, AENOR concede al EAP de La Alamedilla el sello de plata de la EFQM 400+. Esto sitúa al EAP de La Alamedilla como centro de referencia en Castilla y León en lo que a calidad se refiere, conjuntamente con el EAP del Centro de Soria Norte (500+) y el de San Esteban de Gormaz (300+).

¿Qué significan estos resultados? Basta decir que el objetivo del sistema EFQM, así como del conjunto de los sistemas de calidad, no es otro que la satisfacción de las necesidades del cliente, y que, en el caso de la Sanidad, los clientes somos todos. Por ello, proyectos como el llevado a cabo por el EAP de La Alamedilla marcan el camino a seguir en el futuro por el conjunto de la Sanidad Pública y garantizan, gracias al compromiso y trabajo de todos los profesionales que forman los equipos, el correcto funcionamiento de la Sanidad Pública, que en La Alamedilla, y muchos otros centros de toda Castilla y León y España, SÍ es de calidad.

Miguel Morales Moreno

Master en Gestión Integrada EEN

Desde el punto de vista empresarial, la calidad se mide en términos de la capacidad de un producto /servicio para cumplir con una serie de especificaciones razonables y pertinentes. Se hace referencia tanto a las características inherentes del producto como al establecimiento de una serie de procedimientos para las mediciones de la buena calidad del mismo. Por tanto, deben engranarse los requisitos de la calidad y las mediciones de la misma.

De este modo, cada vez son más las empresas que deciden implantar un sistema de gestión de la calidad para el desarrollo y control de sus procesos. Sin embargo, a menudo esta implantación les supone grandes esfuerzos que no redundan de una manera significativa de cara al producto o servicio ofrecido a sus clientes debido a que el sistema se estanca. Así pues, la implantación de sistemas de gestión de la calidad debe ir acompañado del desarrollo de un sistema de mejora continua permanente y la instauración de un sistema participativo de gestión.

Para facilitar la implantación, es aconsejable aplicar el denominado Ciclo de Deming o PHVA desarrollado por Edward Deming. Este ciclo sienta sus bases sobre cuatro principios fundamentales basados en la mejora continua que son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar y sirve para evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos.

• Planear: consiste en la planificación de los objetivos y los procesos de acuerdo con los requerimientos y políticas de la organización en cuanto a la calidad.
• Hacer: se llevan a cabo las medidas planificadas en el punto anterior.
• Verificar: se evalúan los procesos y los resultados obtenidos de los mismos.
• Actuar: se desarrollan acciones para la mejora del proceso.

Su aplicación supone una serie de beneficios para la empresa de manera que es capaz de ofrecer un mejor producto/servicio a los clientes. Los principales beneficios serían:

• La organización se asegura de que todos los procesos funcionan correctamente y de esta forma se pueden cumplir los objetivos marcados.
• Asegura que se cumple con el compromiso que se adquiere con el cliente.
• El sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades, de manera que los procesos resulten más eficaces y eficientes.
• Asegura que la organización del trabajo sea mejor y más simple, de manera que todos participen activamente en cuanto al cumplimiento de los requisitos del cliente.
• Permite una mejor competitividad de cara al mercado.

Es imprescindible tener en cuenta que para que un sistema de gestión de la calidad funcione correctamente, al principio, el sistema creado debe resultar de fácil manejo para los integrantes de la organización. Así pues, es aconsejable desarrollar planes acotados y manejables que resulten factibles teniendo en cuenta que para implantar correctamente un sistema de gestión de la calidad éste debe resultar “liviano” al principio y progresivamente se le irán añadiendo elementos que lo enriquezcan de manera que se mantenga “en movimiento” continuo. Se deben incorporar poco a poco nuevos elementos que evitarán que el sistema se estanque.

A este respecto, cabe destacar tres puntos fundamentales que evitarían que el sistema se estanque:

• La importancia de la formación recibida por los responsables de la integración del sistema de calidad y la incorporación positiva de la experiencia.
• Las condiciones de trabajo de los integrantes del equipo para la implantación del sistema deben ser adecuadas: incentivos, motivación, retroalimentación, objetivos desafiantes.
• La implicación de todo el personal para la implantación del sistema a todos los niveles de la organización, siendo la Dirección en primera instancia la que adquiere un papel fundamental ya que es la responsable de liderar el cambio.

En conclusión, la implantación del sistema de gestión de la calidad redunda en beneficios tanto para la propia empresa como para los clientes de la misma y debe considerarse como una inversión, un camino que marcará las pautas fundamentales en búsqueda de la satisfacción del cliente. El término calidad, entendido desde el punto de vista empresarial, supone un cambio cultural que atañe a todos y es responsabilidad de todos.

Alfredo Millán Hernández

Master en Gestión Integrada EEN

En el IV Foro Cerper, organizado por la Asociación Española para la Calidad (AEC) el pasado mes de diciembre, se planteó un debate en torno a las habilidades inherentes a la función del consultor de sistemas que todos los asistentes creímos importante y, sobre todo, determinante para el futuro de este tipo de perfiles.

Todo ello tiene como partida la reciente versión de la norma internacional ISO 17021:2011, sobre Evaluación de la conformidad y requisitos para los organismos que realizan la auditoría y la certificación de sistemas de gestión. En ella se establecen nuevos requisitos para la auditoría de los sistemas de gestión y para la competencia del auditor con el fin de aumentar el valor de la certificación del sistema de gestión de las organizaciones del sector público y privado en todo el mundo. Dentro de estos requisitos aparece reflejado que los organismos de certificación y sus auditores sean competentes, consistentes e imparciales, calificativos que hasta la fecha se daban por supuestos pero no tenían una redacción tan clara.

El papel del responsable de medio ambiente, calidad y/o prevención de riesgos laborales está cambiando por las necesidades reales de la empresa y por la normativa que regula su labor. AENOR y AEC son organismos que no solo están certificando conocimientos sino que están empezando a valorar también habilidades de comunicación, versatilidad, liderazgo y enfoque al cliente. Es totalmente lógico que esa sea la evolución de perfiles de responsables de departamentos de gestión integrada o de cualquiera de las áreas antes referidas, medio ambiente, calidad y prevención de riesgos laborales, ya que todos los departamentos de la empresa están viéndose inmersos en procesos de gestión del cambio. Ya no se trata de que un técnico de calidad, prevención o medio ambiente controle y audite las actividades de una empresa de forma aséptica, es el momento de que todas las actividades se alineen con los objetivos de la empresa y sus encargados tengan conocimiento del negocio y de las líneas estratégicas generales.

Al igual que el departamento de recursos humanos realiza el análisis y definición de cada uno de los puestos para las áreas de producción, financiera o comercial, los profesionales competentes en estos campos ampliarán de aquí en adelante sus esquemas profesionales hacia los rasgos actitudinales, manteniendo (por supuesto) la carga técnica. A nivel de consultoría externa los parámetros de los profesionales no difieren mucho en cuanto a las habilidades requeridas y sí al dominio de las mismas. La gestión de herramientas y habilidades como la organización, proactitividad, alto grado de cumplimiento de objetivos y capacidad de adaptación serán determinantes para generar y mantener posibilidades de negocio .

En la empresa se trata de eliminar las barreras en ambos sentidos, dando implicación desde la alta dirección hacia abajo y sometiendo las decisiones de los departamentos al beneficio global de la organización. La inquietud y voluntad por la mejora deben tener, ahora más que nunca, un sentido global. Además todas estas acciones llevarán a que los responsables de áreas tradicionalmente tan técnicas como las que nos competen tengan acceso a los comités de dirección y administración y se pueda plantear su acción de una forma más transversal a toda la organización.

Y éste es un punto crítico en el desarrollo profesional, ya que tradicionalmente las direcciones generales han sido terreno vedado para expertos en gestión de sistemas. Sin embargo, con una profundización en áreas de empresa y un desarrollo de las habilidades que he ido desgranando en el artículo, no será raro ver cada vez a más profesionales de todo origen como facilitadores de la empresa, que es, a fin de cuentas, el futuro papel de cualquier director general que se precie.

Eduardo Marcos López

Master en Gestión Integrada EEN