Blog de Gestión Integrada

¿Tenemos el control de nuestra vida?, ¿y el control de nuestras empresas? La primera respuesta es que no podemos tener el control de todo y que la casualidad o la suerte puede jugar un papel importante en el destino del ser humano.

En la vida, el llevar a cabo una misma acción puede proporcionarnos éxito en algunos momentos y en otros, en cambio, avocarnos al fracaso. De igual modo, dos acciones completamente opuestas llevadas a cabo por empresas diferentes puede reportarles logros de gran calidad a ambas. De esta manera podemos comprobar cómo las grandes compañías llevan a cabo diferentes, e incluso contrarias, políticas de capital humano pero todas triunfan. Por ejemplo, Google trata de cuidar minuciosamente el personal, mientras que Ford hasta hace 30 años hablaba de “cabezas” para referirse a su capital humano.

Esto, nos puede hacer pensar que no existe una tónica común que garantice la calidad del éxito, ¿o sí?

Si nos fijamos en la comparativa vemos que ambas políticas se llevan 30 años de diferencia, y que lo que ha cambiado es la situación, una situación a la que estas organizaciones supieron adaptarse, y lo hicieron  mediante la evolución de sus políticas, mejorándose para ser más competitivas y éste es uno de los principios de calidad.

La situación está variando de forma constante, de modo que nosotros debemos estar preparados para esa variación, que es de la que realmente depende la suerte a la que nos referíamos en un principio. Sin embargo, nosotros no tenemos por qué estar a merced de ésta si somos proactivos, y nos preocupamos de prevenir cuáles son los problemas que se pueden dar.

Cuando contratamos, o simplemente tenemos a gente trabajando para nosotros, no podemos dejar que estas personas sólo hagan el trabajo que siempre han estado haciendo, sin preocuparnos de sus situaciones, porque esto puede dar lugar a que las perdamos, o al menos perdamos un talento que pueden poner a nuestra disposición.

Nuestro capital humano puede proporcionarnos unos recursos y una creatividad que nos permita dar respuesta a los problemas que la suerte nos depare en un futuro. Porque muchas cabezas siempre pensarán mejor que una. Y porque preparar al capital humano de nuestra organización nos hace más competitivos, lo que aporta una diferenciación a nuestra empresa.

El cambio no es fácil, ya que, por adaptación, el hombre ha desarrollado la capacidad de aprender de la experiencia, por lo que no resulta fácil abandonar un hábito que en otros tiempos nos resultó, pero el no adaptarnos y no preparar con políticas de mejora a nuestro personal, hará que caigamos antes cuando se presente un imprevisto.

La calidad nos exige dar a nuestros clientes lo que buscan y el preparar a nuestros trabajadores nos asegura poder ofrecerlo. Por este motivo, mejorar  nuestro capital humano debe ser uno de los principios de la calidad, y esto debe llevarse a cabo de forma continua, porque nada garantiza que lo que sirvió ayer nos sea de igual modo útil mañana.

Para poder hacerlo debemos contar con alguien formado que se encargue de gestionar los recursos humanos, porque esto también forma parte y no menos importante que la tesorería, inmuebles, maquinarias, nuevas tecnologías…

Los trabajadores son parte de nuestro potencial, pero hay que cuidarlo para que se desarrolle hacia donde nosotros esperamos.

Cristina Joe

El premio Europeo a la Excelencia, y el modelo que lo sustenta, surgen a finales de los años ochenta como la respuesta de las empresas europeas a los grandes avances de las corporaciones orientales, cuya gestión les había permitido afianzarse en los mercados. Este modelo se conoce como Modelo EFQM (European Foundation for Quality Manegement), y su objetivo es promover las mejores prácticas para alcanzar así la Excelencia.

Basado en los principios de la Gestión de la Calidad Total, su filosofía consiste en la satisfacción del cliente y del personal y en promover la aceptación social de la empresa. El camino hacia la Excelencia está marcado por una serie de conceptos fundamentales:

-          Orientación hacia los resultados

-          Orientación al cliente

-          Liderazgo y constancia en los objetivos

-          Gestión por procesos y hechos

-          Desarrollo e implicación del personal

-          Aprendizaje, innovación y mejora continua

-          Desarrollo de alianzas y responsabilidad social

A estos conceptos se une el de la autoevaluación exhaustiva de la empresa. Esta autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora del modelo de gestión y, además, al ser el propio personal el que la realiza, garantiza la generación de la energía interna necesaria para su superación. Si a todo esto unimos que se trata de un sistema circular, que utiliza los resultados obtenidos para marcar nuevos objetivos y metas, dirigiéndose siempre a la mejora de los resultados con la satisfacción del cliente interno y externo y manteniendo un compromiso con la sociedad, obtenemos una herramienta fundamental para el correcto desarrollo de cualquier empresa. ¿También para las públicas? ¿Es posible, o deseable, la aplicación de los sistemas de calidad EFQM en empresas públicas, como por ejemplo la educación o la sanidad? ¿Y se hace?

Equipo de Atención Primaria del Centro de Salud de La Alamedilla (Salamanca)

En el año 2000, la Gerencia Regional de Salud de la Junta de Castilla y León, como parte de su política de mejora de la calidad de todos sus servicios, decide iniciar su incursión en este modelo y propone a tres centros de salud de la comunidad realizar el proyecto piloto. Estos son Belorado (Burgos), Gamazo (Valladolid) y La Alamedilla (Salamanca). En el año 2003 esta apuesta se hace más fuerte al publicarse la Guía de Autoevaluación en Atención Primaria.

El equipo de Atención Primaria del Centro de Salud de La Alamedilla realiza en el año 2003 su segunda autoevaluación, en las que identifica 97 puntos fuertes y 121 áreas de mejora que, tras agrupación y priorización, se convierten en 5 áreas de mejora sobre las que se actúa. La adopción del modelo es clara, sus resultados no se hacen esperar. En el año 2008, tras repetir el procedimiento de autoevaluación, se presentan sus resultados ante la certificadora AENOR, que otorga al Equipo de Atención Primaria (EAP) el sello de Compromiso con la Calidad Total 200+. Dos años más tarde se repite el proceso. Esta vez los resultados son distintos, AENOR concede al EAP de La Alamedilla el sello de plata de la EFQM 400+. Esto sitúa al EAP de La Alamedilla como centro de referencia en Castilla y León en lo que a calidad se refiere, conjuntamente con el EAP del Centro de Soria Norte (500+) y el de San Esteban de Gormaz (300+).

¿Qué significan estos resultados? Basta decir que el objetivo del sistema EFQM, así como del conjunto de los sistemas de calidad, no es otro que la satisfacción de las necesidades del cliente, y que, en el caso de la Sanidad, los clientes somos todos. Por ello, proyectos como el llevado a cabo por el EAP de La Alamedilla marcan el camino a seguir en el futuro por el conjunto de la Sanidad Pública y garantizan, gracias al compromiso y trabajo de todos los profesionales que forman los equipos, el correcto funcionamiento de la Sanidad Pública, que en La Alamedilla, y muchos otros centros de toda Castilla y León y España, SÍ es de calidad.

Miguel Morales Moreno

Master en Gestión Integrada EEN

Desde el punto de vista empresarial, la calidad se mide en términos de la capacidad de un producto /servicio para cumplir con una serie de especificaciones razonables y pertinentes. Se hace referencia tanto a las características inherentes del producto como al establecimiento de una serie de procedimientos para las mediciones de la buena calidad del mismo. Por tanto, deben engranarse los requisitos de la calidad y las mediciones de la misma.

De este modo, cada vez son más las empresas que deciden implantar un sistema de gestión de la calidad para el desarrollo y control de sus procesos. Sin embargo, a menudo esta implantación les supone grandes esfuerzos que no redundan de una manera significativa de cara al producto o servicio ofrecido a sus clientes debido a que el sistema se estanca. Así pues, la implantación de sistemas de gestión de la calidad debe ir acompañado del desarrollo de un sistema de mejora continua permanente y la instauración de un sistema participativo de gestión.

Para facilitar la implantación, es aconsejable aplicar el denominado Ciclo de Deming o PHVA desarrollado por Edward Deming. Este ciclo sienta sus bases sobre cuatro principios fundamentales basados en la mejora continua que son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar y sirve para evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos.

• Planear: consiste en la planificación de los objetivos y los procesos de acuerdo con los requerimientos y políticas de la organización en cuanto a la calidad.
• Hacer: se llevan a cabo las medidas planificadas en el punto anterior.
• Verificar: se evalúan los procesos y los resultados obtenidos de los mismos.
• Actuar: se desarrollan acciones para la mejora del proceso.

Su aplicación supone una serie de beneficios para la empresa de manera que es capaz de ofrecer un mejor producto/servicio a los clientes. Los principales beneficios serían:

• La organización se asegura de que todos los procesos funcionan correctamente y de esta forma se pueden cumplir los objetivos marcados.
• Asegura que se cumple con el compromiso que se adquiere con el cliente.
• El sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades, de manera que los procesos resulten más eficaces y eficientes.
• Asegura que la organización del trabajo sea mejor y más simple, de manera que todos participen activamente en cuanto al cumplimiento de los requisitos del cliente.
• Permite una mejor competitividad de cara al mercado.

Es imprescindible tener en cuenta que para que un sistema de gestión de la calidad funcione correctamente, al principio, el sistema creado debe resultar de fácil manejo para los integrantes de la organización. Así pues, es aconsejable desarrollar planes acotados y manejables que resulten factibles teniendo en cuenta que para implantar correctamente un sistema de gestión de la calidad éste debe resultar “liviano” al principio y progresivamente se le irán añadiendo elementos que lo enriquezcan de manera que se mantenga “en movimiento” continuo. Se deben incorporar poco a poco nuevos elementos que evitarán que el sistema se estanque.

A este respecto, cabe destacar tres puntos fundamentales que evitarían que el sistema se estanque:

• La importancia de la formación recibida por los responsables de la integración del sistema de calidad y la incorporación positiva de la experiencia.
• Las condiciones de trabajo de los integrantes del equipo para la implantación del sistema deben ser adecuadas: incentivos, motivación, retroalimentación, objetivos desafiantes.
• La implicación de todo el personal para la implantación del sistema a todos los niveles de la organización, siendo la Dirección en primera instancia la que adquiere un papel fundamental ya que es la responsable de liderar el cambio.

En conclusión, la implantación del sistema de gestión de la calidad redunda en beneficios tanto para la propia empresa como para los clientes de la misma y debe considerarse como una inversión, un camino que marcará las pautas fundamentales en búsqueda de la satisfacción del cliente. El término calidad, entendido desde el punto de vista empresarial, supone un cambio cultural que atañe a todos y es responsabilidad de todos.

Alfredo Millán Hernández

Master en Gestión Integrada EEN

En el IV Foro Cerper, organizado por la Asociación Española para la Calidad (AEC) el pasado mes de diciembre, se planteó un debate en torno a las habilidades inherentes a la función del consultor de sistemas que todos los asistentes creímos importante y, sobre todo, determinante para el futuro de este tipo de perfiles.

Todo ello tiene como partida la reciente versión de la norma internacional ISO 17021:2011, sobre Evaluación de la conformidad y requisitos para los organismos que realizan la auditoría y la certificación de sistemas de gestión. En ella se establecen nuevos requisitos para la auditoría de los sistemas de gestión y para la competencia del auditor con el fin de aumentar el valor de la certificación del sistema de gestión de las organizaciones del sector público y privado en todo el mundo. Dentro de estos requisitos aparece reflejado que los organismos de certificación y sus auditores sean competentes, consistentes e imparciales, calificativos que hasta la fecha se daban por supuestos pero no tenían una redacción tan clara.

El papel del responsable de medio ambiente, calidad y/o prevención de riesgos laborales está cambiando por las necesidades reales de la empresa y por la normativa que regula su labor. AENOR y AEC son organismos que no solo están certificando conocimientos sino que están empezando a valorar también habilidades de comunicación, versatilidad, liderazgo y enfoque al cliente. Es totalmente lógico que esa sea la evolución de perfiles de responsables de departamentos de gestión integrada o de cualquiera de las áreas antes referidas, medio ambiente, calidad y prevención de riesgos laborales, ya que todos los departamentos de la empresa están viéndose inmersos en procesos de gestión del cambio. Ya no se trata de que un técnico de calidad, prevención o medio ambiente controle y audite las actividades de una empresa de forma aséptica, es el momento de que todas las actividades se alineen con los objetivos de la empresa y sus encargados tengan conocimiento del negocio y de las líneas estratégicas generales.

Al igual que el departamento de recursos humanos realiza el análisis y definición de cada uno de los puestos para las áreas de producción, financiera o comercial, los profesionales competentes en estos campos ampliarán de aquí en adelante sus esquemas profesionales hacia los rasgos actitudinales, manteniendo (por supuesto) la carga técnica. A nivel de consultoría externa los parámetros de los profesionales no difieren mucho en cuanto a las habilidades requeridas y sí al dominio de las mismas. La gestión de herramientas y habilidades como la organización, proactitividad, alto grado de cumplimiento de objetivos y capacidad de adaptación serán determinantes para generar y mantener posibilidades de negocio .

En la empresa se trata de eliminar las barreras en ambos sentidos, dando implicación desde la alta dirección hacia abajo y sometiendo las decisiones de los departamentos al beneficio global de la organización. La inquietud y voluntad por la mejora deben tener, ahora más que nunca, un sentido global. Además todas estas acciones llevarán a que los responsables de áreas tradicionalmente tan técnicas como las que nos competen tengan acceso a los comités de dirección y administración y se pueda plantear su acción de una forma más transversal a toda la organización.

Y éste es un punto crítico en el desarrollo profesional, ya que tradicionalmente las direcciones generales han sido terreno vedado para expertos en gestión de sistemas. Sin embargo, con una profundización en áreas de empresa y un desarrollo de las habilidades que he ido desgranando en el artículo, no será raro ver cada vez a más profesionales de todo origen como facilitadores de la empresa, que es, a fin de cuentas, el futuro papel de cualquier director general que se precie.

Eduardo Marcos López

Master en Gestión Integrada EEN